关键字：跨国公司,常识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把怎么样更好地全球化作为我们的经营策略。在全球化过程中，常识管理看上去愈加为要紧，以前跨国公司提供的商品和服务总是只不过按其本国需要而设计，然后到世界市场去销售，到目前跨国企业的商品和服务却是全球常识管理的结果。譬如，一个IT企业提供的最新计算机商品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在内地进行的，营销推广活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地打造一套生产、分销和销售的有效互联网并不可以构筑其角逐优势。只有通过辨别、整理分散在世界各地的常识，并在此基础上进行革新，从而设计出符合全球市场的商品和服务，这才是跨国公司角逐优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来革新。
1、传统跨国经营理论中的常识管理模式
垄断优势理论和商品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默于1960年提出，其中心看法为垄断优势是企业对外直接投资的根本缘由。企业的垄断优势分为两类：一是包含生产技术、管理技能、推广能力等所有无形资产在内的常识资产优势；二是企业凭着规模巨大而产生的规模经济优势。商品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农于1966年提出，他主要从商品和技术垄断的角度剖析了产生对外直接投资是什么原因，觉得商品生命周期的进步规律决定了企业需要为占领海外市场而进行对外直接投资。商品生命周期可分为三个阶段：革新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在商品革新阶段，应第一在像美国如此的发达国家小进行，由于在开发新品、使用新技术与国内市场容量上这类国家都具备优势地位，在商品成熟阶段，伴随海外仿制品的出现，革新企业就应到国外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需要与美国比较相似，而生产本钱低于美国，所以美国的企业第一投资于西欧。在商品的规范化阶段，革新企业的垄断优势渐渐消失，生产的相对优势已转移到生产本钱较低和劳动密集型经济模式的国家和区域，一般为进步中国家。
从上述两理论，大家可以看出常识管理模式为单向的常识输出，即跨国公司携带其在母国市场上获得的技术秘诀、管理技能与生产的商品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分借助这类经验。如此一方面跨国公司可以获得全球规模经济，其次因为母国市场和东道国市场间技术秘诀和管理常识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既能够为其他的跨国公司客户提供服务，又可以借助其能运用全球资源的能力对当地的角逐者施加重压。其常识管理模式可以用图1概括如下：
图2 常识经济年代跨国经营的常识管理模式
虽然大多数的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的常识管理模式获得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，譬如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日很多专家觉得欧洲的半导体业务是没前途的，由于欧洲的企业已在芯片角逐中丧失了优势，当时领先的角逐者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产厂家还不利的条件是其主要客户市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京与中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担忧是多余的，到2000年其销售额达到78亿USD，净收益超越 14亿USD，公司股票市值也超越了500亿USD。之所以获得这样不俗的经营营业额，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的常识管理模式密切有关。
当很多角逐对手将注意力集中在为专用设施设计和生产专门的电子元件，这类电子元件将被集成在一块电路板上用来实行一个特殊的命令，譬如硬盘驱动控制，这总是需要多达十块芯片和 100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却可以从全球常识管理的角度来考虑这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要客户的调查结果，由坐落于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达 、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队一同攻克了这个难点，提出了革新的解决方法，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，如此帮助客户节省了空间和本钱，商品一经推出就立刻遭到好评。1996年首次销售HDD芯片就创造了5000万USD的市场记录，并从美国公司那里夺取了 27％的市场份额，大大超越了以前的角逐对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来讲，不只把它的业务从起初的几百万USD销售额扩展到目前的几百亿USD，而且更要紧的是它通过对全球常识的管理打造了角逐对手很难模仿的核心竞争优势。
新的常识管理模式的优势
1．新的常识管理模式是真的的全球化策略 全球化策略不仅仅是指在世界市场上销售商品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包含研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场推广、人力资源与金融财务国际化。所有这所有最后都是为了向全世界的客户提供最好的商品和服务。用新的常识管理模式可以帮助企业在所有些市场上参与角逐，由于它们不断地在全世界探寻任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行剖析，即便是它们尚未涉足的范围也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过拓展全球常识管理在非常短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超越了美国的摩托罗拉公司，要了解美国是移动电话技术的创造国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只不过芬兰一家进行多样化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信范围。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝互联网业务并不是产生于芬兰然后向海外出口，在非常大程度上是海外生产和销售，这就意味着要在全球同步进步。诺基亚需要要向美国学习一流的技术和全球营销推广技巧，向日本学习学会客户对电子商品的需要心理，譬如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低本钱制造的管理方法。芬兰的管理层被派遣到世界的重点地区，构成了整个公司常识共享的互联网。正是通过对全球常识互联网的有效管理，所以，诺基亚一直能从全球的角度考虑市场的需要，从GSM的进步到最早提出“把网络装进每个人的口袋里”到“移动电商”，诺基亚的定义和行为一直领先于角逐对手一步。摩托罗拉公司由于将它革新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的常识管理模式能够帮助跨国公司重构核心竞争优势 全球常识管理是企业创造差异化策略和独特优势的新渠道。目前太多企业的策略是雷同的，真的在商品绩效、服务价值和减少本钱方面的突破源于不同地理环境进步出的技术和能力的结合，其中有的可能还是源于别的产业。通过全球常识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视线的局限性，最早发现客户的新需要，找到技术革新的来源，从而生产出全球先进的商品和服务。除此之外，可以辨别和整理来自多个地方的常识和技能是很不简单和本钱高昂的，只有少数具备前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地拓展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。大家前面议到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是非常不错的证明。全球常识管理可以帮助企业开启全球客户的潜在需要。很多新的客户需要或者对已有商品的新作用与功效可能都出目前母国市场以外的地方。企业除去在满足这类特殊地方需要时获得收益，更为可观的是将这类特殊的需要引用到全球的客户市场中，从而创造更大的市场和收益空间。全球常识管理也意味着拥有飞速拓展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的常识和技能，知道母国其他市场的变化，这就说明企业拥有了飞速拓展国际化经营的能力。通过整理分散在世界各地的常识和技能，企业能非常快从全球的研究、开发和经营中获得收益。
3、中国企业的全球常识管理
伴随中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来讲，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的角逐对手。然而只有融人世界经济的洪流，才大概获得经济进步和生活质量的提升，由于世界从来没像今天如此相互依靠。常识经济同样也是大家无法避免的现实，在世界银行2001年十月31号发布的最新报告《中国与常识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接常识经济的挑战提出了包含借助全球常识的六项建议。这充分说明因为全球化的进步，常识可以在全球自由地流动，大家需要把握这个契机，提升大家的技术水平和角逐能力。
1．转变思维方法，将全球常识为我所用 对于中国大多数企业来讲，一般的思维逻辑是期望以中国的市场获得其他人的技术出售，而主动借助全球常识好像是不可能的。这主如果大家的企业大都没走出国门，对世界市场完全缺少知道和认识。事实上运输和通信技术的进步、网络技术的应用，已使知道信息的本钱大大减少，而且伴随中国经济的进步不少企业拥有了“走出去”的实力和能力，只不过视线的局限和思维方法的智障妨碍企业跨出这要紧的一步。因此，转变思路，拓宽视线，真的站在全球化的高度来对待企业的常识和经营，就能将全球常识为我所用，转变成企业的常识和能力，从而增强企业的国际竞争优势。
2．将全球常识管理纳入企业的策略 比较传统跨国经营中的单向阶梯性的常识转移模式和全球性常识管理模式，可以明显地发目前前者大家处于被动和不利的地方，而在后者大家和跨国公司处于相同的地方，只不过在全球常识管理的三个层面跨国公司更具备经验。由此，中国的企业应将全球常识管理纳入企业的策略考虑。
诚然，能拥有全球常识管理能力的企业要有肯定规模和实力，但并非只有世界500强的企业才拥有。已经有一些中国企业成为全球常识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国回收了一家纳斯达克上市公司——V人工智能公司，从而成功进入了世界汽用户要厂家的采购互联网。这是中国汽车零配件厂家在国内很难做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，譬如为欧美人特制的酒柜就是非常不错的例子。这假如用传统的跨国经营理论是很难讲解的。
